Интервью Михаила Калиниченко журналу "Финанс"
Генеральный директор и совладелец Safe&Software, успевший поработать в «Лаборатории Касперского», теперь занимается собственным проектом в сфере защитного ПО. И отвечает на вопрос, почему в России так мало IT-стартапов.
Михаил, как возникла идея создания S.N. Safe&Software?
- В свое время на мое понимание тенденций развития индустрии IT-безопасности повлияла работа в «Лаборатории Касперского». Тогда, в силу ситуации на рынке безопасности, крупные вендоры не были заинтересованы в развитии альтернативных технологий защиты, так как это потенциально ведет к кардинальному переделу рынка. Контроль рынка крупными вендорами привел к тому, что расходы потребителя на IT-безопасность сильно завышены.
У меня появилась идея создания продукта, который смог бы, с одной стороны, повысить безопасность по ряду направлений, с другой – снизить стоимость владения. Программа с использованием технологий поведенческого анализа должна была анализировать все события, происходящие в корпоративной сети, и организовывать защиту информационной среды на различных уровнях.
Через некоторое время после ухода из «Лаборатории» (у нас была договоренность, что я определенное время не работаю на конкурентов) я оформил эту идею в некое описание и попытался найти инвестора с $500 тыс. для финансирования стартапа. Но тогда у меня не было необходимых знакомств, да и начало нефтяного бума не способствовало инвестициям в высокие технологии.
В тот период я столкнулся с тем, что в России отсутствует бизнес-практика ротации топ-менеджмента в IT-индустрии. Смена топ-менеджером компании с точки зрения бизнес-сообщества в тот момент была неприемлемой. К 2002 году первая волна отечественных компаний, основанных в начале 90-х, уже заняла существенные позиции на рынке, а культуры создания стартапов так и не появилось: не было условий ни с точки зрения инфраструктуры, ни с точки зрения менталитета.
На Западе топ-менеджер – партнер собственника с собственными интересами, у нас же бизнес не публичен, и собственник часто является руководителем, для него топ-менеджер – наемный сотрудник, а не партнер. При этом предполагается, что он должен относиться к компании, как к своей. Думаю, последний кризис показал, что стремление во всем поддержать руководство не является гарантией успешного развития компании, а значит и карьеры.
Мои планы и идеи создания собственного бизнеса начали реализовываться только спустя пять лет, к тому времени я получил MBA и уже конкретно определил для себя возможные пути и шаги в этом направлении. Частного инвестора удалось найти в 2007 году. Это был мой знакомый, который видел работу компании StarForce. В 2008 году мы подписали договор о венчурном инвестировании с «Тройкой Диалог».
Соучредитель – ваш близкий друг?
- Нет, у нас общие интересы в бизнесе и только. На этот счет за долгие годы работы у меня выработалось однозначное мнение, согласно которому ни один мой родственник никогда не будет работать в моей компании. Это может привести либо к смерти компании, либо к разрыву с близким человеком. Когда-то я пробовал работать с близким другом – не получилось.
S.N.Safe&Software возникла из StarForce?
- На начальном этапе проект разрабатывался внутри компании StarForce, но два направления в одной компании – плохо для привлечения инвестиций. Сегодня S.N. Safe&Software – совершенно независимая компания.
Какова динамика финансовых показателей компании?
- Особенность ситуации с венчурными проектами на российском IT-рынке заключается в некотором непонимании инвесторами специфики этого бизнеса. Благодаря нефтяным, металлургическим, сельскохозяйственным проектам существуют клише для структуры капитала, сроках возврата инвестиций. Но эти клише совершенно не применимы к IT-стартапам. Например, в США и Израиле этим занимаются специализированные инвестфонды. И именно этот факт позволяет данным странам лидировать в мире по числу IT-стартапов.
Создание интеллектуальной собственности, которая может быть конвертирована в продукты и продажи, занимает несколько лет. Поэтому оборот не является ключевым фактором для IT-стартапов. Задачей S.N. Safe&Software было не достижение оборотов, а создание коммерческого продукта. На это ушло более трех лет. Полноценный корпоративный продукт, который должен обладать целым букетом свойств, кроме технологической идеи, мы выпустили только осенью 2009 года.
Второй момент - прошли времена, когда потребитель покупает продукт только благодаря его технологическим свойствам. Именно так успела вырасти «Лаборатория Касперского». Сейчас много значат реклама и маркетинг, но узнаваемость бренда стоит очень дорого. На инвестиции «Тройки» мы планируем развивать продажи, причем изначально мы ориентировались на СМБ, который из-за кризиса, как потребитель в России, почти умер. Поэтому сейчас мы изменили стратегию работы.
Для IT-компании, имеющей работающий прототип продукта, срок выхода на операционную безубыточность - 2-3 года. Выручка компании за 2009 год составила сотню тысяч долларов. О доходах с удовольствием поговорил бы через полгода-год, потому что сейчас мы находимся как раз в процессе. Расходы 2009 года равны расходам 2008-го. Пока мы убыточны. Если события и дальше будут развиваться в соответствии с бизнес-планом, то в конце 2010 года мы выйдем на нулевую EBITDA.
Получается, на путь до нулевой EBITDA IT-стартапу требуется до 4-5 лет. Велика вероятность, что за это время потенциальный конкурент, уже обладающий узнаваемым брендом, создаст подобный продукт. Ему не потребуется время на рекламу и маркетинг, и вы проиграете…
- Кардинальные изменения на IT-рынке происходят в среднем раз в три года. И ни за какие деньги нельзя сделать новый продукт быстрее, чем за год-два. Девять женщин не родят ребенка за один месяц. Именно поэтому IT-стартапы считаются высокорисковыми и к ним бесполезно подходить с классическими механизмами финансового анализа, которые опираются на условие стабильности внешней среды. В США ориентиром по развитию продаж считается срок в 18 месяцев – именно столько времени проходит до момента получения первого дохода от начала организации каналов продаж, когда у вас уже есть полноценно работающий продукт. Я прекрасно отдаю себе отчет в том, что проект может не дойти до коммерческого успеха. Но в этом бизнесе иначе не бывает. Все знают Microsoft, но никто не помнит сотни компаний, начинавших вместе с ними.
Почему вы не обратились к американским венчурным фондам, ведь тогда вы могли бы воспользоваться колоссальной накопленной практикой управления подобными проектами?
- В 2007 году мы обращались в США и Израиль, но ситуация, когда компания фактически имеет российское происхождение, а ее создатель русский и живет в России, в принципе являлась табу для бизнес-ангелов. И место регистрации компании ничего не значит.
В 2008 году мы также обращались в США и Израиль, уже к венчурным фондам, и у нас появился выбор. «Тройка» предложила не просто приемлемые для нас условия участия, но и возможность дальнейшего развития. Условия сделки позволили нам соблюсти баланс интересов всех сторон.
Ваши идеи партнерства владельца с топ-менеджером обрели конкретную форму в S.N. Safe&Software?
- Да, у нас есть опционный фонд, на его создании настаивал инвестфонд.
На каком этапе развития находятся ваши каналы продаж?
- Развитию партнерской сети всегда предшествуют прямые продажи. Ни один крупный интегратор не заинтересуется программным решением, не имеющим «историю успеха». Сейчас мы как раз завершили поиск крупных клиентов, более 4 тыс. рабочих мест каждый, и приступили к созданию партнерской сети. У нас есть партнеры в США и Франции. Год назад мы считали, что первое зарубежное партнерство состоится в Германии, но качество партнерства оказалось неудовлетворительным.
В силу специфики деятельности вы должны быть в курсе устремлений конкурентов. Известно ли вам о разработках, аналогичных вашему продукту?
- С точки зрения коммерциализации - нет, с точки зрения функционала – конечно, такие начинания имеются. Люди, не работающие на IT-рынке, заблуждаются, предполагая существование уникальных решений. Любую идею в программировании можно повторить альтернативным способом, требуются лишь ресурсы. Затраты на создание корпоративного продукта на основе технологии превосходят затраты на создание самой технологии во много раз. Создать программу для корпоративной сети, которая будет обслуживать тысячи компьютеров одновременно, работать на шести версиях Windows, иметь все необходимые сертификаты и так далее не требует большой фантазии, но требует массы усилий, времени и денег.
Если учитывать, что создание технологии обошлось в полмиллиона, можно прикинуть стоимость участия «Тройки». Около двух-трех миллионов.
- Да, несколько миллионов долларов. Но это только первый шаг, в случае его успеха для активного дальнейшего развития потребуются дополнительные средства.
Раз можно повторить все, что угодно, то любой ваш программист – потенциальный конкурент?
- При наличии нашего проекта вряд ли найдется желающий спонсировать создание аналогичного продукта. Для серьезного инвестора это слишком авантюрно.
Если же наш программист пойдет к конкуренту, то получит лишь новое место работы и зарплату, вряд ли большую, чем у других программистов этой компании. Заработать миллионы долларов не получится.
К сожалению, российское законодательство не приспособлено для защиты интересов «родоначальника» в подобных ситуациях. Поэтому мы работаем в этих условиях и, как все, надеемся на лучшее. В США и Израиле для пресечения подобных случаев предусмотрена стандартная форма контракта, имеющая юридическую силу. В случае увольнения человек не имеет права несколько последующих лет работать у конкурента. Нарушение этого условия уголовно наказуемо. В России подобные контракты заключаются, но в реальности не действуют, так как противоречат трудовому кодексу. На мой взгляд, в том числе и по этой причине в США создаются десятки и сотни успешных компаний в год, а у нас единицы.
Какие события на этапе развития вашего бизнеса вызывают самые сильные переживания?
- Отсутствие культуры стартапов и патриотизма. Представляя свой проект, я был удивлен потоком негативных отзывов в интернете. Выражения были очень разные, но все замечания сводились к одной фразе: «Не высовывайся, чего лезешь?». Пришлось даже закрыть форум на нашем сайте. Когда я работал в Корее, я видел противоположную оценку товаров, произведенных в стране. Люди стремились покупать продукты производства своей страны. Наш менталитет предполагает, что товар, сделанный в России, плох по определению. А попытка конкурировать с западом - заведомая глупость.
Я сделал и второе неприятное открытие: оказалось, что быть генеральным директором совсем не так замечательно, как техническим директором или консультантом. А уж быть еще и совладельцем сложно психологически: меняется восприятие окружающего. Например, в случае конфликта с сотрудником наемный менеджер всегда может сослаться на требования владельца. Он защищен психологически, а вот у владельца этой ширмы нет.
Кроме того, генеральный директор – это не только стратег. Не менее трети времени отнимают бытовые и организационные проблемы, решение которых требует участия генерального директора. В общем, давным-давно я был просто программистом, сейчас же - административно-хозяйственный работник. Надеюсь скоро смогу сказать, что занимаюсь стратегическим развитием бизнеса.
БОКС
Михаил Калиниченко
Родился 2 декабря 1965 года в Москве.
Образование: МГУ (1991), Бизнес-школа Антверпена, EMBA (2005)
Опыт работы:
2007 – н.в. – генеральный директор S. N. Safe&Software.
2004-2007 - генеральный директор компании StarForce.
2002-2004 – независимое консультирования по реинжинирингу.
1998-2002 – технический директор «Лаборатории Касперского».
1995-1998 - руководитель проектов в исследовательском центре Samsung Electronics.
Семейное положение: женат, есть сын.
Беседовала Наталья Анищук
